香飘飘股价还有希望么? 香飘飘公司市值多少

文|徐占海 香飘飘成立于2005年,2017年登陆a股。杯装奶茶市场份额连续九年保持第一。 香飘飘前期开了个好…

文|徐占海

香飘飘成立于2005年,2017年登陆a股。杯装奶茶市场份额连续九年保持第一。

香飘飘前期开了个好头。“一年卖N亿杯,连杯绕地球N圈”的央视广告,让香飘飘成为妇孺奶茶知名品牌。杯装奶茶取得了阶段性的成功,香味赢得了先发优势,一举成名,成为杯装奶茶的领头羊。如今香飘飘市值不足50亿元(按2022年6月24日股价计算),2022年一季度净亏损5967.66万元。

随着新型茶的流行,消费需求升级,杯状茶产品老化,增速放缓,市场总量见顶。事实上,大多数基于品类定位的品牌,最终都会陷入品牌成长的陷阱。香飘飘、好想你、加多宝、当当等品牌都因为品类符咒而陷入困境。

固守旧的定位理论导致战略误入歧途。

旧定位理论认为“新品类用新品牌”

为了再现高增长,香飘采用了“新品类用新品牌”的老定位理论,推出了Meco(蜜谷)新茶。

这种做法和格力一样,格力品牌占据空品类知名度,用“晶弘”品牌发展冰箱品类,用“大松”品牌发展小家电品类。

5月底,董明珠表态“格力已经被空绑架”,晶弘冰箱、小家电远不如海尔的卡萨帝品牌发达。

香飘飘三个品牌并行,走错了路,打不了洞,分散力量导致所有品牌的弱势。

回归消费品牌常识,打破品类限制。

农夫山泉、雀巢、统一、康师傅、娃哈哈、旺旺、今麦郎…头部品牌都是利用主品牌跨品类发展。做强主品牌才是王道。

跨品类发展需要三个方面的思考:竞争战略、成长战略、品牌势能,缺一不可。农夫山泉,通过跨产品类比新产品,虽然失败了,但却极大地提振了品牌势能,推动了主品牌的年轻化,实现了连续增长,市值逼近4500亿元。近年来,娃哈哈的跨品类战略从销量入手,导致品牌老化,势能稀释,连续8年下滑。

受旧定位理论的影响,奶茶的香味粘在杯子上,同时缺乏正确的跨品类策略,导致市值大幅缩水。

如何正确实施跨品类策略?

飘香如何打破品类限制,避免被杯装奶茶的认知所限制?如何做好产品布局?如何实施正确的跨品类策略?新定位理论从品牌模式、产品矩阵、品牌升级三个方面给出建议。

首先,建立品牌模型,明确香氛主品牌的地位。

很多消费者并不知道Meco和兰芳园是香型产品,这使得他们的品牌资产从0到1,但是从10000到10001并没有内在的收益。

新定位理论中有五种品牌模式:品类限定品牌、渠道和产品多维度品牌、行业品牌和专业子品牌、个性化品牌和供应链品牌。香氛首先要在品牌模式上形成认知协同,避免资源分散。

其次,基于徐占海矩阵,构建内外部产品体系。

徐占海矩阵是业务和产品组合的竞争工具。该模型综合了增长战略、竞争战略和品牌势能进行分析。

内部竞争是品牌在顾客心目中开始或能够代表品牌的品类,内部竞争是品牌的招牌业务。外界竞争是品牌为了增强势能,应对竞争而进入的新品类,同时品牌可以创造增量市场。

根据徐占海对香内外螺纹产品的矩阵分析(见图1),我们得出以下结论:

1.香飘飘的内产品业务是杯奶茶,外产品业务是非杯奶茶。

2.香内招牌产品老化,份额产品不足。

3.香飘飘致力于将兰芳园这个外来产品打造成第二块招牌。

企业尽量不要从0到1去创新产品,而是从一万学到一万一。香飘飘可以把经典的兰芳园视觉符号延伸到PET瓶上,这才是正确的产品方向。假设兰芳园在阿萨姆邦旁边卖宠物奶茶,也卖4元/瓶,你会选谁?

香味需要从外品发力,建立清晰的产品矩阵;破旧立新,打破原有不清晰的产品玩法,建立基于竞争、成长、提升的品牌势能内外产品体系。

第三,升级品牌,提升香飘飘品牌势能。

1.从场景和人群升级香氛品牌。

新定位理论认为品牌有三个层次:商品品牌、人群品牌和文化品牌。王久强调男裤专家,属于商品品牌。银乐芬从高尔夫人群出发,将高尔夫的运动元素和绅士的优雅风度融入到休闲装和运动装中,属于人群品牌。中国的李宁是一个文化品牌。在业绩下滑的时候,李宁创立了一个新的品牌——中国的李宁,借助国风,成为了一个堪比阿迪达斯、耐克的国际品牌。

时至今日,香氛仍处于商品品牌阶段。建议香氛从人群和场景两方面提升品牌。

《一个人的小酒》RIO(瑞傲)针对的是独来独往的年轻人。通过周冬雨的真实演绎,你看到了忙碌的自己,生活压力下的自己,有成绩的自己。RIO从人群出发,带动独处的年轻人微醺,激活品牌,带动品牌腾飞。

在传统渠道受阻的情况下,OATLY (O Maili)团队做出了生死抉择:放弃从品类认知和渠道进行品牌建设的传统道路,选择从人群和场景入手,提出了“三个一”战略:

“一众”:专注咖啡师,产品得到咖啡师的认可。

“一城”:从上海切入,用大量的国际企业、归国留学生和深厚的咖啡文化攻占这座城市,然后辐射到全国。

“一景”:选择小众精品咖啡馆,引流潮流的时尚人士聚集的地方。

“三个一”让OATLY从人群和场景中打造自己的品牌,迅速逆风翻盘,不到一年就覆盖了上千家精品咖啡馆。

香飘飘新品主要在校园内推广,但校园内的学生可以是主要的营销群体,但不是竞争群体。为了品牌的升级,人群、场景、渠道的选择都要重新考虑。

2.将90%的营销资源投入外部产品。

为了打造饮料的外线,郎迈集中了大部分营销资源,从方便面到第二品牌的打造,带动了整个品牌的发展。为了开发和推广iPod,乔布斯挪用了原本属于苹果电脑的7500万元推广费用。这个决定最终让苹果得到了2-3倍的结果。建议香飘飘借鉴今麦郎、苹果的经验倾斜资源,从广告投入、代言人等维度打造外观品牌产品。

洽洽瓜子成功打造了基于技术协同、资源协同、趋势协同的第二块招牌。本来瓜子就属于坚果的范畴,坚果的健康消费趋势明显增强。洽洽有很强的技术和资源协同,还有渠道和竞争协同。因此,恰恰成功打造了日常坚果第二个招牌小黄包。洽洽小黄代四年带动瓜子增长超过60%,多品类发展不存在跷跷板效应。相反,它将一个相对老化的品牌推向了一个新的高度。

基于竞争和潮流协同,郎迈成功打造了第二块招牌——酷白公开赛。近年来,人们对健康饮品的需求越来越大,瓶装水是一个增量市场。2020年,凉白开销售额达20亿元,2021年,今麦郎销售额突破200亿元。

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香飘前期专注杯状奶茶取得开门红,固守杯状奶茶错过跨品类最佳窗口期。要让香氛的市场价值翻倍,必须打破品类限制,从三个方面进行战略思考:

第一,建立产业品牌+专业子品牌模式,明确香主品牌的地位。

二是构建清晰的内外产品体系。

三是品牌升级,提升品牌势能。

我们建议:彻底清理旧定位理论的残毒,回归消费品常识,重新定义产品和业务组合。未来香飘飘股价翻两番不成问题。方向很明确,路上的坎坷都是风景。希望香氛早日实现市值翻倍,重现辉煌。

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